在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。

定律二：销售经理的职责是让业务员被迫成功。

优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。

优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。在优秀经理的领导之下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。最后，不想不成功都很难。

定律三：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是让平凡的人做出不平凡的业绩。

成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道，在普通岗位，高手或精英只有两条路，一是在内部升职，二是被对手挖走。

真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人，营销管理就是要让这些人出业绩。

优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。

定律四：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。

营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。

销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。

定律五：经销商管理得好就是天使，否则就是魔鬼。

有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。

对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。

定律六：很多业务员是劳模从政，但千万别留劳模从政后遗症。

很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。

劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而仅仅把业务员当作帮手。

定律七：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理。

对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。

定律八：人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。

人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。

定律九：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。

人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。这两种状态分别是：恋爱状态、成功状态。

恋爱状态的智商之低已被公认，此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗，此时所犯错误将影响事业成功。

定律十：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。

找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗？

比如，人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。

因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。

定律十一：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。

世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。

比如，销售下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做下列思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。

定律十二：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。

发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。

是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。

定律十三：处理问题的流程应该是：先救急，再追责。

有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人过程更加急了问题的恶化。

正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。

定律十四：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。

如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。

一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。

定律十五：一个有效的团队，能够实现一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。

三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。

团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工。第二，互补。第三，金字塔结构。

定律十六：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才。

最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。

定律十七：千万不要骂部下是一群笨蛋，否则，你就是个大笨蛋。

如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。

骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。

定律十八：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。

人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。

定律十九：培训最困难的不是改变人的思想，而是改变人的行为。

决定人们行为的不是知识，而是习惯。

习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。所以，讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者只能“把培训内容变成企业行为”。

定律二十：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。

当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满,而不满会加速员工跳槽。

定律二十一：管理没有下不为例，只有以此为例。

习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧。第二，总该给人一个改过的机会吧。第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。

正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。

定律二十二：用人不疑，疑人不用——这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：用人要疑，疑人可用。

用人不疑，疑人不用，在农业社会，这或许是可行的。因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。因此，用人要疑。同时只要有良好的制度作保障，就能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。

定律二十三：没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。

“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。

定律二十四：如果部下没有执行力，一定是经理缺乏管理力和控制力。

执行力首先是个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。

执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。

执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。如果部下集体执行不力，责任一定要管理者本身。

定律二十五：营销管理的最高境界是标准化。

普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西能够复制。标准化的东西才能让更多的人成功。

定律二十六：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要纸上作业。

当你与宝洁竞争时，你会发现你不是与现在的业务员竞争，而是与宝洁160多年的历史在竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。

营销和管理靠什么传承？最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程，行销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。

定律二十七：管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。

计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。

什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的实施。

定律二十八：成功的管理者通常是像外行一样思考，像内行一样做事。

上述这句话的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。

定律二十九：成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维模式。

营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。

定律三十：要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，还不如让别人琢磨你的心思。

如果销售经理扮演“和稀泥”“和事佬”的角色，既要应付上级，又要应付下级，在他们之间周旋，甚至有时不得不放弃原则，最后的结果通常是谁也不满意。

销售经理地位的巩固不是因为他受人喜欢，而是因为他最适合这个岗位，他能比别人更好地完成岗位职责。因此，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨自己的心思。